先让我们来看看，在发生“盟友”背叛事件后，有意将自己和股东共同搭起来的平台支撑下去的人，通常是如何选择“盟友”的。
１、熟络的人或愿意出资参与的企业
２、对项目感兴趣，并有创业打算或多触角延伸打算的企业
３、在技术、经营、管理、资金等方面各有所长、能形成互补的人或企业
４、有创业或多触角延伸打算，但在某方面能力不具备，需要找伙伴共同承担投入、风险的人或企业
应该说，上述对“盟友”的选择标准都是不错的。但是，上述标准还多局限在相对有形的可见、可控层面。也就是说，一些一时没有看见的、不可控的因素，被上述标准给忽视了。
笔者认为，选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，还需结合上述，添加如下选择标准。
１、性格是否能够兼容
２、在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否是自己所可以忍受的
３、价值观上的取舍是否相近
４、自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。如果是自己的话，就要考虑“盟友”能否承受自己最终决策带去的压力；如果不是自己的话，就要再多想想自己能否承受“盟友”的最终决策所带来的压力
增添了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”所可能的背叛设置处罚的代价。
如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等等。如此约束，任何人在背叛时就需要多掂量掂量了。
五、暴饮暴食动根基
就许多小企业而言，由于企业主多是第一次创办和经营企业，一旦因为企业这个赢得暴富的载体而赢得了较为可观的财富，很容易致使企业主出现：被暂时的成功冲昏头脑，及时享乐疏于经营管理、大手大脚乱花钱，等等这些大伤企业根基的情况。伟致经贸公司就是这样的一例。
