二、发展战略。
为了谋求生存，在激烈的竞争中获取更大的发展空间，公司将其产品由粗加工转为深加工，缩短产品线，主攻中高档市场，主打产品为富硒茶、银杏茶、绞股兰、九华佛茶等。正如集团公司总经理郑孝和先生所言：在产品与竞争同质化的今天，只有快速转变经营思路，抢占中高端市场和有效控制销售终端才是长远生存之本。对于集团公司的发展，天方始终围绕健康产业来定位，先做强，再做大，在追求规模的同时更关注效益，在企业的发展过程中，强调三个整合：首先是资源的整合（一方面是将一些小型的加工厂、门户纳入自己的范畴，采取“公司+门户”的做法，整合产业链的上游；另一方面是对人才资源的整合，将一些政府部门或其它相关产业链上的人才整合到集团公司）；其次是整合品牌（改变“只有名茶，没有名牌茶”的市场格局，与同行业厂家从竞争走向合作，变竞争对手为合作伙伴）；最后是整合营销（对销售渠道进行整合，改变分散的现状，走连锁、进大买场，对另外一些品牌的销售，采取授权经营、OEM、买断销售等措施）。因当前产品品种过多（200多个），战线拉得太长，为了规避在以后发展过程中面临的不确定性问题（如资金不足、人才的问题或政策的问题），公司加大了对人才的储备与培育，采取了不同的方式（如直间引进、空降、内部培养等）。对于职业经理人的问题，郑总有着深刻的认识，他认为在引进过程中会出现“冲击波”，有以下三种情况：一是新文化反对旧文化，两者之间存在对立，这种冲突是最可怕的，结果非常惨淡。二是旧文化融入新文化，三是新文化融入旧文化，后两者都能产生合力和形成团队。另外在管理过程中如何合理地把握集权与分权的“度”的问题对组织的发展也非常重要。至于人员的“才”与“德”的问题，缺才被认为是“外伤”，缺德被认为是“内伤”，但德才兼备的人又是少数，因此对于“空降”的经理人才，公司要求其不仅具备系统的道德规范，还需对某一特定行业（与茶叶有相关性）有一定的精通。在第二次创业的过程中，公司面临的是各方面的转型，如生产由粗放到精细、产品线的整合、对产品核心技术的把握、对销售终端的有效控制、产业链上的合作、进军相关行业等等。
