平衡计分卡(BSC)在中国企业界的实施是败多成少，至于其失败的原因则是仁者见仁，智者见智……
平衡计分卡(BSC)最早是1992年由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（RobertKaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(DavidNorton)两位学者所提出，它最大的价值功能在于以平衡观念来驱动组织绩效的量度，由于其诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、成果与成果的执行动因之间的平衡、外界和内部绩效构面之间的平衡等状态，因此在世界范围内引起广泛关注。1993年IrvBeiman博士和孙永玲女士第一次把平衡计分卡引进中国，并率先在中国企业加以应用实施。十多年来，许多有识之士不断对这一方法进行改进，力求使之适应中国企业的特定环境。但总的来说，平衡计分卡(BSC)在中国企业界的实施是败多成少。至于其失败的原因则是仁者见仁，智者见智。为此本刊记者专访了对平衡计分卡(BSC)业绩管理体系的构建和企业战略规划有着十分丰富实践经验的方池雄先生。
记者：平衡计分卡(BSC)自1993年从国外引入中国后，便在中国的一些企业陆续推行，但总体效果不是很好，您怎么看待这种现象？
方池雄：由于平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。它通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织内外部沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素互动互联，因此，在企业的组织战略设计和执行落实战略之间成功搭起了一座桥梁。事实上，目前在《Fortune》世界500强中有80％的企业都在应用平衡计分卡(BSC)，并且取得了极大成功。如汽车界巨头的沃尔沃公司，邮政速递巨头中外运敦豪（DHL），石油行业巨头美孚公司都是成功实施平衡计分卡的典范案例。但平衡计分卡(BSC)在中国企业界的推广应用现状却不容乐观：比如有时平衡计分卡(BSC)的实施不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。我想这同中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、运营流程和企业文化等方面都存在较大的差异有关。
