记者：据我所知，您在设计平衡计分卡(BSC)业绩管理体系方面有着十分丰富的个案经验。能不能介绍一下您的做法？
方池雄：可以。一般地讲，平衡计分卡(BSC)业绩管理体系的建立可概括为7步骤。1、建立公司的远景与战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。我们对公司的中、长期都有战略规划，这些战略规划是由全员参与并反复沟通制定出来的，相当完整清晰。在战略规划与设计的基础上，我们确立了考核的5条基本指导思想。即（1）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（2）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；（3）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；（4）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；（5）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。从而使得平衡计分卡(BSC)的设计与考量放在公司战略层面上。2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部流程、学习与成长四类具体的目标。我们一方面成立了固定工作小组，主要由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成；另一方面构建了“松散型”的Team工作小组——由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，它就涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。在设计指标时，我们本着SMART原则（即Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联）和20/80原则（即公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标），在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，坚持均衡论和重点论的有机结合，突出各部门考核重点关注点。如销售部、产品部、市场部、店面营销处重点考核关注点为：销量（额）、毛利、渠道建设等；而综合部、财务部、信息管理部、经营管理部则强调自身关键能力（KPI）的建设。同时，在制定个人岗位平衡计分卡时，我要特别强调上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。4、加强公司内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期的公司刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员都知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。5、确定年、季、月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。同时，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。6、将年、季、月的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩（一线部门，如销售部、市场部等，考虑到激励的及时性，宜同当月挂钩；二线部门，如人力资源部、财务部等，考虑到工作成效的滞后性，宜同当月挂钩）。7、伴随平衡计分卡的实施，互动采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
