至于财务、顾客、内部流程、学习与成长四类具体目标指标的制定，这里我就不多谈了。
记者：最后，请您对中国企业实施平衡计分卡(BSC)提几点建议。
方池雄：谢谢！对于中国企业而言，平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。即使在美国，总的来说，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统无论是从理论角度还是实践角度，都需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善，有些问题仍需要探索和研究。比如对平衡计分卡中的一些具体指标如何评价和考核，特别像客户忠诚度、客户满意度和员工满意度等诸如此类的指标，如何进行定量评价？从哲学理念来讲，平衡计分卡(BSC)是一个非常简单的东西，就是在企业的组织战略设计和执行落实战略之间成功搭起一座桥梁的同时，同任何的其它绩效考评方法（如目标管理MBO、KBI、绩效循环、经济附加值和EVA）一样，做为一种手段促进企业持续健康地发展。我个人以为，鉴于中国企业的现状，中国企业实施平衡计分卡时，有几点建议供参考。一是“万丈高楼平地起”——先把企业的中长期战略、组织机构和运营流程等基础性工作做好。没有完整的战略规划和清晰的流程机制来谈平衡计分卡的顺利实施是一件不可思议的事。二是不要“眉毛胡子一把抓”——要根据公司年、季、月的不同发展重点，着重考核那些某一阶段公司要重点予以解决的问题。二是“内容重于形式”——在设计具体指标时不要过分拘泥于形式。以市场营销人员关键绩效考核指标体系为例。当公司规模还不大或业务处于拓展期时，对市场营销人员的业绩考核以硬性指标为主。诸如销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）、货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）、销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）和合同错误率降低率等。等业务进入成长期后段或成熟期时，可加入客户满意度、团队合作、市场分析和客户关系等定性关键绩效指标。不要人为地硬要搞成财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度。二维、三维也好，四维也罢，关键是要通过考核出效益，绝不能为了“平衡”而平衡！
