记者：那么请您具体谈谈导致败多成少的最主要原因。
方池雄：我将企业的发展历程粗略地依次概括为四个阶段：业务拉动增长型、内部管理效益型、资金运作、资本运作、品牌运作型和企业文化型。这四个阶段的发展形态由低到高、螺旋递进、相辅相成、浑然一体。一般来说，中国的绝大部分公司目前仍处于业务拉动增长型发展阶段（与此相对应的是，许多跨国公司尤其是“百年老店”已处于企业文化型发展阶段）。这个阶段的企业特点是追求短期效益，几乎集中所有的资源在卖东西，衡量公司业绩标准最直接的指标就是销售额（量）。公司很少意识到卓越的流程设计、高附加值的品牌整合以及企业文化对公司效益的提升作用，更勿论清晰完整的战略规划和设计。而平衡计分卡(BSC)与其它绩效考评方法最大的差别恰恰就在于它首先是制订公司战略的一种有效工具——成功有效的战略规划是成功实施平衡计分卡(BSC)的前提和基础。处于此发展阶段的中国企业由于缺乏清晰的战略规划而同成功实施平衡计分卡(BSC)之间似乎有着难以逾越的天然屏障。与此同时，同已在市场经济环境下摸爬滚打上百年的西方企业相比，中国企业（包括一些行业的龙头企业）流程机制设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确。因此，即使一些中国优秀的企业有了良好的战略设计与规划做前提保障，仍难以应用平衡计分卡(BSC)将战略规划成功地通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解并有效实施。所以我认为，缺乏战略意识与清晰的流程设计是平衡计分卡(BSC)难以在中国企业有效实施的最主要原因。
记者：除了战略缺失与流程设计不清晰之外，还有哪些导致失败的因素呢？
方池雄：平衡计分卡(BSC)设计者本身对指标的设计能力非常重要。在中国的企业里，许多企业将平衡计分卡(BSC)的设计交由人力资源部门的HR们来完成。虽然HR们对人力资源系统模块的相关知识和实践操作很熟，但由于受时间和经历的制约（比如很少能站在公司的全局战略高度来看待问题；比如很少有别的部门的从业背景），这对HR们顺利完成任务有点勉为其难。同时，如果HR们在设计指标时没做好纵横向的沟通工作，那么，由HR们主导设计出来的指标常常会出很多问题。我曾经看到过这样一个案例：讲得是某著名消费日用品民营企业，公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。决策层认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并已经成为公司进一步发展需要突破的瓶颈。技术部门感觉自己的开发能力还是很强的，因为他们每年都能开发出100个左右的新产品，公司销售业绩不好，主要是营销部门运作不得当。但营销部门却认为老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。在这种“公说公有理，婆说婆有理”的情况下，若单从部门静态的角度就很难考量技术部门和营销部门的业绩，需要建立跨部门的指标（如“产品运作成功率”）让技术部门和营销部门一起来背。比如可要求从某个月开始，公司产品月销量前A+B≥***万元，即当月要有两款产品销量之和必须达到***万元以上。否则，技术部门和营销部门的当月业绩都要受影响。有时，设计者还要根据实际情况不拘泥于形式创造性地予以发挥。比如某公司在财年规划中强调产品部要像事业部一样对经营负责，也就是产品部不仅要对产品策略规划负责，而且还要对广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等项经营指标负责。设计者创造性的设计了“责任利润”（即毛利-技术协作费-大宗费用-存货计提）这个指标（其中大宗费用包括广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等），有效落实了财年规划中对产品部的功能定位。此外，平衡计分卡(BSC)的成功实施也同企业的信息化程度、员工素质的高低、推行的方式方法乃至企业文化等因素都息息相关。比如，信息化程度方面，国外企业较早以前就有了ERP等IT工具，而中国企业ERP做得好还相当少，这样给考核时数据采集带来了很大的难度；又比如企业文化方面，BSC强调计划性，我们中国人在计划性方面相对西方人来讲比较欠缺，且外部环境（如市场环境）变化很快，这样就形成了一个矛盾。最后，使BSC的实施走了样。
