销售也是教授
“想了解安装窗户要什么工具吗？找个家得宝的员工问问吧。想在卧室里用什么颜色？找个家得宝的员工问问吧。不理解两种锯子的差别？让家得宝的专家来解释。”
家得宝大量雇用有着丰富商业经验的销售人员，这些人以前大多是木匠或者油漆匠。他们被训练通过各种项目走到顾客中间，比如指导顾客如何安装厨房的橱柜或者铺地板。另外，家得宝还开办了教给顾客诸如电线安装、木工和水管安装等技能的店内部门。并把专业知识编成书赠送顾客，从如何绝缘、防潮、防寒到如何粉刷和上漆都给予提示和建议。家得宝还在顾客中开展“装修能手”的评比，强化其在自助装修的垄断地位。
1997年，家得宝开始在店里提供“家得宝之孩童‘作坊’”，使得更多的6到12岁的儿童走进家得宝店。通过教授他们如何建造模型鸟巢者以及如何安全使用工具，家得宝在儿童中成功建立了品牌忠诚度，同样也吸引了那些来陪同购物的父母。
自己打自己
家得宝的用人政策很明确：“个性外向，喜欢别人的人。”公司普遍使用“伙伴”一词。工作场所不讲究形式，有助于员工和顾客的良好互动。“工作应该是很有趣的。我认为这种乐趣应该来自店里的整体环境。当我四处走动时，如果看到员工板着脸，看到有人禁不起开玩笑，我就知道领导上出了问题。”马库斯如是说。
家得宝每开设一家新分店，都必须创造愉快的工作环境，也要让新进的“伙伴”接纳公司的文化。为此，新分店的工作人员有15%～30%是经验丰富的旧员工。
为了能提供高水准的服务，家得宝一直塑造友善的购物环境。布兰克曾经说：“一家店也许一平方尺的营业额可以做到800美元，但其实就某种程度而言，开那样的店对顾客是一种虐待，对你的员工和店里的商品也都是一种虐待。”
如果某家分店生意太好，使得员工无法再像过去那样营造一个对顾客友善的环境，公司就会执行“自己打自己”的战略。即使是超大规模的分店，能够应付的顾客人数也有一定的限度，否则员工花在处理新存货、补充货架的时间就会多于协助顾客的时间。如果真的变成这样，公司就会在附近另开一家分店。新开的分店必然会从原来那家拥挤的分店拉走一些顾客，让它的业务量恢复到适当的水平。
