这一模式的弊端很快显现出来。首先，商品的周转时间过长，销售业绩浪费在了路途上。雅芳大中华区信息技术服务部副总裁沙泰国举例说，新疆南部和田的店主去乌鲁木齐拿货，必须坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。中国雅芳平均每4周就发新的宣传册子，推出新产品。这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。从1999年到2002年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升40％～60％，销售终端也迅速发展蔓延至全国7000多个点，库存和配送不断面临着新的需求。为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。分散在中国各地的74个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”
从2000年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。
首先是信息流、物流及资金流系统再造。
新供应链设计的思路首先集中在提供产品的信息流和物流及资金流上。
在信息流环节，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），经销商能利用互联网和DRM系统随时获取产品、知识、价格、促销等信息，并通过网络下订单、付款，足不出户完成全套订货流程。
雅芳总公司在确认订单信息并发货后，经销商也能通过DRM查询货物的在途情况。这样能有效保证“订单正确率”和“订单满足率”的高实现率，而且，经销商即使在千里之外，也能随时在互联网上“看”到所购货物的所有信息。
