联想VS宏基再造与再再造

　　施振荣可能是经过几番腥风血雨之后才摸索出这样的道理，相比较而言，联想要幸运的多，为了安抚元老，联想用了7年时间完善最高决策层的持股制度。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老

　　人的退位已与权力控制无关，新旧权力的交割已经扫清了障碍。但宏和联想面对过的问题，在今后的华人企业中还会出现，在移交权力的变革过程中，应该采取何种方式，以及原来的领袖人物应该发挥何种的作用，仍然是一个见仁见智的话题。

　　或许是有了宏的施振荣曾经说过：“在中国社会中，权力的下放是影响未来的决定性因素。”当权力不能完整的移交给下一代时，惟一的出路就是分享权力。很难讲，宏的教训给了联想多大的启发，但联想从一开始就确认以分家-分权的方式解决接班人的问题，无疑是相当艺术的。

　　前车之鉴，柳传志也在后来承认，分拆联想就是为了让杨元庆和郭为之间避免恶性竞争，让他们各自更好地发展，而不是公开所谓的业务原因。

　　柳传志说，从这个角度讲，因人设岗是最好的办法。“有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨、郭各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。”柳传志是对的，分拆并没有影响到联想的发展，反而使业务发展得更好。所以柳传志并不忌讳说出这一点。