与这种混乱局面呈现对照的是，1998年雅芳全面转向店铺销售以来，除了因个别产品质量问题出现的纠纷，没有出现任何因为企业发展机制、销售行为而引起的社会问题。而其它多层次直销企业，或多或少地出现了被政府点名规范、停止招募销售人员等问题现象。中国政府面临着比1998年更严峻的挑战。
雅芳模式——全球战略的中国缩影
雅芳的直销制度中，只有两个层级，所有的收入都必须建立在销售的基础之上，雅芳一直不使用“上、下线”这样的词汇，而实际的利益纽带中也并没有类似的概念。因此，所有的“雅芳小姐”只会向顾客推销产品，而不会拉顾客加盟其中。这种制度本身与依靠下线的销售方式，以及金字塔上部收益的传销有着本质的不同。
值得一提的是，雅芳的零售式转型并非只是适应中国市场的特例，实际上，也是当年其新任全球CEO钟彬娴上任后带领雅芳走出业绩颓势的重大战略之一。1998至1999年，不仅雅芳公司在中国市场由于转型而导致业绩下滑，在美国及其它市场也因为新经济带来的对传统直销模式的冲击，而遭受着同样的命运。面对全球性的企业危机，钟彬娴临危上任，对公司进行大规模的调整，并在4个星期后宣布在保留直销的同时，全力进入传统零售业。某种意义上说，雅芳在中国的转型，其实暗合了其全球发展新战略的脉搏。
为了尽快适应中国的新形势，当时中国雅芳探索出一条既能持续经营，又符合国情的经营之路——即采取适应改革变化、转变经营模式、回归传统的批发零售，并创造性地提出了“四条腿走路”的策略，即同时发展“BB（专卖店）、PBC（PrivateBeautyCounter：合约美容专柜）、SD（StoreDealer：零售店）、SP（SalesPromoter：推销员）”。
1999年3月第一家雅芳产品专卖店在广州建立，四个月后第一个标准化的雅芳专卖店形象推出。雅芳由此开始了痛苦转型后的摸索与创新。随后的三年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样流淌在大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道。随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40％，2001年实现了盈利，到2002年销售额（净值）超过10亿元人民币，其中80％来自专卖店，20％来自专柜。
