海尔始终不缺乏变化，从80年代末的日清管理方法到90年代末的市场链整合，一直到2005年的“人单合一”的管理模式。海尔的组织结构的改革前后进行了40多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。
而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目的。
上世纪80年代末，家电处于“幸福”的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。到90年代初期，海尔正式发展了自己的“日清日高”的模式。
日清日高又称“OEC”管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。
OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。
随着这种OEC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。
1998年海尔开始了市场链流程再造。在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。
