第五、业绩是硬道理。公司必须基于战略确立务实、可行的阶段性业绩目标，以增量带动存量，通过当期业绩强化员工对公司未来的信心，同时传递市场压力，建立员工的责任意识与危机感。
变革前的“庙算”缺位
华信惠悦公司高级顾问齐炎
孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也”。其意思是“在战前制定作战方案的时候就能够有把握取得胜利，那么主要的原因是因为考虑得周全，计算得缜密。”
这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方面条件还没有准备好。上任前的仓促造成了上任后的狼狈。
所谓准备不足，主要体现在三个方面：首先是变革的主导者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推测应该是北钢集团，并没有为企业的深层变革进行精心的组织和安排。
其次，变革的主导者给予空降高管调动公司资源的授权显然不充分。空降高管上任后，面对老员工的下马威，只好以包容的姿态去处理，甚至还要惧怕挑战者向上级的告发。在这种危机四伏的环境中，什么人能够干好呢？再有，空降高管本人也没有做好准备，对企业面对变革的阻力存在事先估计不足，对企业价值观的统一没有充分的重视。作为一家研究所改制后的公司，新员工和老员工存在着大量的价值观冲突，在这种形势下，被动地去救火只能是治标不治本。
要想扭转企业的这种状态是相当费劲的，但也不是无计可施。如果要改变当前的局面，需要做好以下三件事情：
一是以接到员工对空降高管的意见为契机，集团公司上级领导在一定调查的基础上要公开表示支持他，有意识地为他树立威信。上级领导牵头，重新对企业组织进行调整和规划，结合公司战略，将每个人，尤其是公司主要管理团队和骨干的责任、权力和利益分配划定清楚，按照新的章程办事。
