专家观点
建立基于目标的“牵引力”
华夏基石管理顾问集团董事长彭剑峰
案例中的问题是大多数企业在进行战略转型、组织变革、空降高层领导过程中所面临的共性问题。分析其背后的深层次原因，主要集中在三方面：
其一，企业改制与战略调整导致老员工因利益损失而失落，新员工为刻意迁就而牺牲利益，双方都在被动适应，但结果并无益于彼此矛盾的缓解；其二，空降部队的吸纳与进入直接导致新老员工观念与行为方式的冲击与矛盾，一方强调老国企的“身份”与“品位主义”，另一方则是新公司的“团队合作”与“业绩导向”；其三，公司战略转型的意图没有传达给员工，组织缺乏变革愿景的牵引，导致新老员工对公司未来发展方向认识不一致，对于公司及新任领导的认同感下降，凝聚力被削弱，公司无法统一整合资源形成对战略的积极响应。
要解决上述问题，我认为需要从以下五个方面着手：
第一，组织的变革关键是深层次的愿景的激发与变革，公司必须明确未来的愿景与战略目标，建立基于目标的“牵引力”，如此才能聚合公司资源，强化各级员工对公司发展的信心与认同，纳入员工的智慧与支持，使公司的发展走进正常有序的轨道。
第二，沟通是生命线。新任领导能否得到理解与信任，关键是能否与各层员工进行深度沟通，公司必须建立公开、透明的沟通机制与渠道，各级员工之间借助多层次、多角度的深度沟通，对关系公司发展的关键问题达成互信与共识。
第三、空降高层领导单凭个人能力，赤手空拳是很难开拓新局面的，要抱团打天下，就必须通过深度沟通和交流，寻求组织内关键人才的支持。
第四、机制与制度的创新是保证。一方面，公司需要建立绩效管理系统，帮助管理者建立人才培养的责任意识与能力，帮助员工强化履行岗位职责的核心专长与技能；另一方面，公司需要完善薪酬激励系统，考虑公司新旧薪酬体系的融合，在寻求稳妥过渡的同时积极探索符合公司业务模式特点与发展需要的薪酬激励方法。最终通过绩效管理系统与薪酬激励系统的挂钩与有效联动，营造积极的人力资源管理环境，从机制与制度层面维护公司变革的成果。
