这些职业经理人被孙先红形象称之为“带工具的人”，“他们拥有国际公司成熟管理经验，都是受过系统训练的，他们掌握的是蒙牛此前创业元老所没有系统化，程序化的管理的工具，这在蒙牛走向国际管理水平的成熟公司的过程中，不可或缺。”
牛根生对蒙牛发展的判断也促成了蒙牛更大规模地从其他行业吸收职业经理人。“初创时靠规模、靠系统、靠制度，靠管理，靠集团军做战。但是公司资产目前已经达到57亿，销售额今年预计突破100亿，对人才的需求是正向需求，是依据功能而产生的需求，是系统运作的需要。都从乳业里找人是不可能的，因为乳业也在发展，也需要大批经理人。”
一系列的更迭也带动了蒙牛在人力资源管理上的升级。今年年初，蒙牛设定的财务指标中，把工资指数作为了第一指标。辅佐牛根生的高级秘书张治国这样解释牛根生对此的想法：“牛总认为，企业的最核心因素、最有爆发力的因素是人。当企业工资指数总是高于社会平均指数的时候，有两个效果，一是总能吸引社会上更好的人进入，二是对于内部来说，提高了员工积极性。”
高速扩张期的蒙牛，在人员扩张和新老交替中的表象背后，实际上正在开始完成一场管理上的革命。
矩阵式管理
管理团队的变化都将服务于一个目的：实现麦肯锡为蒙牛制定的5-10年的战略规划。麦肯锡与蒙牛的接触始于2003年底开始于2004年12月28日的战略构想覆盖了企业的三个方面：蒙牛2010年成为全球乳业20强的战略蓝图；实现战略的组织远景目标和过渡方案；战略和组织的实施方案。
新总裁到任后的首件大事将是完成战略计划中2006年的组织架构调整，在这场管理结构大调整的过程中，“矩阵式管理”将是核心思想，蒙牛目前仍然是层级式管理，但是，随着规模的扩张，这种管理方式不利于高层接触到最下端的信息，因此对于市场最前端的反应速度会受到影响，因此，麦肯锡建议蒙牛考虑推进矩阵式管理，这也是跨国公司的普遍管理方式。
