2004中国十大最有价值品牌（单位：人民币）：海尔：612.37亿，另外CCTV：608.51亿，宝钢：605.74亿，联想：601.65亿，中化：576.89亿，红塔山：529.68亿，工商银行：472.35亿，中铁工程：451.48亿，中国人寿：427.67亿，中国移动：391.29亿。另外，华为：387.92亿，长虹330.73亿，TCL：320.19亿。
2004全球100个最有价值品牌的前十位(单位：美元)：第一名：可口可乐：673.9亿，第二名：微软：613.7亿，第三名：IBM：537.9亿，第四名：通用电器：441.1亿，第五名：英特尔：335.0亿，第六名：迪斯尼：271.1亿，第七名：麦当劳：250.0亿，第八名：诺基亚：240.4亿，第九名：日本丰田：226.7亿，第十名：万宝路为：221.3亿。
品牌管理是一个系统的战略工程，需要企业做长期的投入。纵观中国企业的品牌管理，问题很多。但最重要的是品牌没有个性，因而就无法与消费者沟通，无法给消费者某种联想，而这都缘于品牌定位不清。同时，品牌建设也是一个社会工程，需要社会各方面的关心。庆幸的是品牌意识不仅在企业界，而且在全社会开始萌生。2005年CCTV的《焦点访谈》节目连续五期报道中国企业的品牌建设，唤起全社会对民族品牌的关注。各地政府也都开始推进本地区品牌建设。企业重视，社会关心，政府支持的品牌建设格局已经形成。我们有理由相信，不久的将来在世界市场上，世人看到的不仅是MadeinChina，还有BrandofChina。
五、世界500强梦——长大才会被尊重
1999年上海财富论坛的召开触动了中国企业深藏于心的“500强”情结。其实，世界500强很早以前就是中国企业的奋斗目标了。例如，海尔早在1995年就提出进军世界500强。对于中国企业来说，进军世界500强就像小孩渴望长大成人一样，希望对这个世界有更多的发言权。
企业像绝大多数有机体一样，成长痕迹都成典型的“S”状。任何一个企业在任何行业里都会面对成长的瓶颈。在渴望长大的刺激和外界机会的诱使下，许多中国企业开始了多元化道路，但这条路走得并不顺畅。许多企业陷入了“多元化陷阱”而停滞不前，甚至轰然倒下。例如，巨人集团在IT行业的赚得第一桶金后，毅然转向保健品行业后，又赚得个衣钵丰满，随后又近似发疯地在房地产业折腾，最后轰然倒塌。年轻的老总史玉柱也经历了“过山车”般的命运捉弄。再如，三九集团在医药行业“功成名就”之时，就开始了疯狂的多元化，最后陷入陷阱而停滞不前。当初叱咤风云的老总赵新先也黯然出局。于是乎一场关于多元化是“陷阱”还是“馅饼”的争论开始了。今天我们关于多元化的争论基本有了答案：不是应不应该多元化的问题，而是怎么多元化的问题。多元化似乎是做大的必由之路，但绝非坦途。更严重的是我们所有进入世界500强的企业没有一家是真正在市场经济中搏杀成长的，都有很浓的国家垄断背景，这就让我们的成绩大打折扣。汲取他国企业的经验教训，中国企业在走向世界500强的道路上至少要思考以下几个问题：一是做大与做强的关系。“世界500强”是一个大与强的辩证。“大”并不是“强”，但“不大就一定不强”。与做强相比，做大似乎容易得多。从“大”到“强”，中国企业还要走很长的路。二是多元化与回归主业的关系。回归主业是目前世界企业经营的一个潮流。但渴望通过多元化做大的中国企业，如何处理与主业经营的关系还需思考和实践。从目前中国企业的实践来看，这个关系处理的并不是很好。例如，国人自豪的海尔的多元化道路就并不成功。联想也在经历了激情般的多元化实践后，被迫回归老本行。相比之下，TCL的多元化道路似乎更成功些，但离真正的成功还差很多。三是做大了以后，怎么办。这看似不是问题的问题却是现实问题。我们担心的是当达成目标之后，中国企业会失去前进的目标。比如，海尔早在1995年提出进军世界500强，但当海尔越来越接近这个目标的时候，反而对此失去了兴趣。张瑞敏曾对此发表过这样的看法：“当时提进军500强，只是一个目标，这对振奋大家的斗志，凝聚大家的精神有重要作用，没有目标，就不知道走到哪里去了。在做的过程中，就不能天天喊这个，现在海尔离这个越来越近了，再喊就有负作用。”今天的海尔的目标是“成为国际化公司”和打造世界名牌。这样的问题也困绕着联想。在联想成功收购IBM以后，柳传志坦诚以后联想确实会觉得缺点什么。这应该是中国所有企业长大的烦恼。
