分析宏碁的渠道变革，可以说犯下了两大错误。
第一，渠道变革的方式过于激进。在所有营销资源中，渠道具有内生型特点，一个渠道必须经过逐步的演化才能达到一个高水准。联想公司也经常变革渠道，但每次都是在原有的基础上做出微调，每次都保证了大多数经销商的利益，目的是为了使渠道更有效率，所以经销商和联想之间始终能够保持信任的关系，也能够适应调整之后的新渠道的运作要求。而宏碁的每次变革都大幅改变了渠道内涵，每次都剧烈冲击了经销商的利益。每次变革都使经销商丧失利益，导致厂商之间的不信任。当新的渠道变革发生时，宏碁必然要向经销商做出更多承诺和让利，而这又与渠道变革的目的相矛盾。
与此同时，宏碁对业绩提升的要求过于急于求成。这就迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的缺陷放大。2004年，宏碁各分公司的业务经理在销售指标的巨大压力下，纷纷冲量，应收账款据高不下，产品价格却步步下滑，渠道乱像层出不穷。
第二，对市场的理解过于一厢情愿。宏碁并没有下功夫去认知中国大陆市场，而是把在台湾或欧美市场的经验照搬到大陆来。几年前，宏碁电脑的产品宣传册甚至都是直接拷贝自台湾版本，所用的专业词汇全是台湾式的，大陆消费者理解起来难度很大。宏碁过于相信自己的品牌拉动作用，即使IBM、惠普这种国际一流品牌在大陆的表现也远远不如本土企业，更何况宏碁。在PC领域，竞争的焦点不是品牌，而是渠道，基于品牌的傲慢，没有不失败的。
在人员方面，宏碁在大陆的高层经理清一色是台湾人，他们虽然也能说中国话，但是对大陆市场的了解又有多少呢。连惠普中国公司的高层都在本土化，而宏碁却固步自封，即使这些人在台湾、香港等地市场业绩优秀，很容易把在当地的经验、价值观、企业文化、管理模式一成不变地移植到大陆来。他们也许认为，既然在发达地区能够成功的经验，在大陆这种不发达地区也能成功，但是市场不理解发达还是不发达，只认有效还是无效。正是由于港台与大陆市场的巨大差异，许多来自台湾的经理人立即“水土不服”，他们在港台的业绩越好、越能干，则越容易抱有偏见，越容易犯大错误。三星、索尼等日韩企业也实行了“种族隔离”般的用人政策，在华高层经理也清一色是本国人，但是他们不是依靠渠道制胜，而是依靠具有明显差别化优势的产品，三星主要集中在10个大城市，渠道管理不是难题；索尼在华的渠道特别糟糕，但是业绩却仍然不错，就是因为产品好。宏碁则没有什么产品优势，必须依靠渠道的力量，如果再缺乏一个熟知市场的经理团队，必然会“把无知当个性”、“真敢干”，不犯错误才怪。
