相对于跨国咨询公司，本土咨询公司的资源、能力相对较弱，积累也很少。在这种前提下，只有专注，才能专业。在面对“大型、综合和国际化”与“专业、特色、本土化”模式选择时，祝波善选择了后者。
根据中国处于转型期的特点，2000年天强开始定位于立足本土，立足变革，帮助传统企业向现代企业转型。坚持以“改制重组和变革管理咨询”业务为主，以“专业化、特色化”赢得市场。
在确立了业务领域后，天强公司进行了资源的有效整合：一是业务整合，放弃了过去曾投入大量精力培育且已开始赢利的一些咨询项目，如电子商务咨询和科技项目中介服务等，把所有业务重心和优势资源转移到企业改制重组咨询领域；
不过，走专业化道路最重要的一点是要学会放弃。就在前不久，国内一家营业额几十亿的大型超市找到天强，是经一家著名的外资咨询公司推荐介绍来的，知道天强做方案很细致、务实，想请天强为他们提供营销咨询，开出的咨询费用相当可观。说实在的，对于有些公司来说，这种送上门的业务是求之不得的。但经过慎重考虑，祝波善决定放弃。不是能力达不到，而是考虑到该项目不是天强的核心行业和核心业务领域，接受是对客户不负责，也是对自己长远发展的不负责。当时回绝这项业务时，市场部的同仁几次拿起电话又放下，真的是忍痛割爱。类似这样的例子还有很多。
二是人员整合，公司要求所有员工必须在改制重组咨询领域找到自己的定位，找不到的可以选择转型和离开，由此打造了一支对天强文化理念和价值观非常认同的核心团队。在之后的用人上，求职者个人是否与天强公司的文化理念、价值观相吻合是天强决定取舍的关键。
2002年的时候，有一位管理学硕士来天强公司面试，这位应聘者已有4年管理咨询公司工作经验，经过两轮面试，他能力和各方面表现都不错，是位难得的人才，公司初步考虑录用。但在最后一次决定是否录用的面试交流中，天强进一步明确是一家以改制重组为主的专业型咨询公司，坚持不做培训以及其他临时性项目，进来的员工也必须有一个专业选择。对此，这位求职者感到非常惊讶，据他入行几年的观察，管理咨询公司几乎没有不做培训的。现阶段，在中国咨询市场尚不成熟的情况下，培训是支撑咨询公司生存的保障。他对天强公司一直专注于改制重组专业咨询领域表示敬佩，同时也担心过于专业是否会带来市场风险。在征求个人意见，求职者不愿转变观念专注地做改制重组咨询业务的前提下，公司对这样的人才果断放弃。
