“绝大多数企业只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的销售规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。”
很多企业都是做着做着就忘了自己的核心能力是什么，受到诱惑而偏离和背弃核心能力，去做那些看起来自己好像也能去做的事，看起来有优势、事实上是没有优势的事情。企业发展一般有三种选择，A.一步一步，扎扎实实地培养自己的核心能力，慢慢积累，稳健发展。B.就像德隆、格林柯尔一样，通过资本运营瞬间急剧膨胀，消化不了，几年后东窗事发。但现实中人们常认为还有第三条路可走，也就是C.幻想既能通过资本运营获得瞬间急剧膨胀、扩张，最后还能慢慢消化。但这样做的代价是惨重的。
亲历教训
下面我给大家举一个亲身经历的例子，是我们收购山东潍坊中药厂的经历。中证万融的核心能力在哪里？我们的优势是投资、参股企业，然后帮助企业改制去上市，构筑了一套知识体系、技能体系、资源体系。我们在收购山东沃华医药科技股份有限公司（以下简称山东沃华，原潍坊中药厂）之前，已经参股了同仁堂。我对中国传统医药文化非常感兴趣，对同仁堂的经营管理特点研究还是很透的，也是学到了些精髓的，除了投资专业以外，自认为对中药行业是最了解的、最熟悉的。从2002年2月收购到现在已有4年时间，在收购方面我们是专业的，即使回头看，收购前谈判，收购合同，财务，法律，评估各方面，都是没有问题的。我们用5000万买了80%的股权，通过三年左右时间建立了现代企业制度并具备了较好的执行力。但问题出在哪里了？为什么我们消化山东沃华比较难呢？
是因为我们的核心能力根本不在中药经营管理上，如果我们参股一个中药企业，然后帮助它去上市，可能我们驾轻就熟。但当我们做大量中药企业的内部管理型战略实施工作，从专业投资到亲自控股经营一个企业的时候，我们所能发挥的作用就有限了。经过将近四年的艰苦努力，虽然沃华净利润从2002年三百万上升到2005年3千万，还是和我们的目标相差比较大，原因在于我们没有现成的积累的中药企业的核心能力、一套经验和执行的体系，没有具备执行这种核心能力的团队。
