在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI项目展开，戴尔中国客户中心2005年的运营成本降低到2001年的1/4，李元均说“70%受益于BPI”。
BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说，戴尔也会给供应商提供这样的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。
在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求。
李元均说，戴尔有一个名词叫“BOP”——BestofPractice，意思是“学最好的”：戴尔在全球有7个工厂，7个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做BOPmeeting，看谁做得更好，哪些地方可以学。
戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也多次成为其他工厂的学习对象。
精髓在于“3A”
戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？
斯坦福大学的供应链专家李效良（HauLee）在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。
当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。
李效良认为，反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如何培养这种能力呢？李效良给出的第一条建议就是：加强与供应商的信息沟通。
戴尔的李元均也认为加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方。这是戴尔为什么这样注重“虚拟整合”这个概念的原因。实际上迈克尔·戴尔也说戴尔是“用信息代替库存”。
