事实上，LG蓝海战略变革方案的核心就是为公司找到贴近市场的方式。尽管被冠以了新的概念，但似乎与目前手机市场老大诺基亚的“工作作风”有几分相似。一般来讲，诺基亚的产品规划部先根据前一年的消费趋势调查列出具体的最前沿消费趋势，然后进入产品定位阶段，根据消费需求做进一步细分，找到明确的产品定位。当产品规划和定位通过公司高层审定后，诺基亚的设计部门才开始进行新机型的外观设计，确定新机型的配置与功能。所有设计工作完成后，将新机型模式交与OEM厂商投入试生产。接下来的流程便是新机型发布，并自动进入推广期。
不过，相对于诺基亚手机强调的细分市场设计，在蓝海战略变革中，LG电子更强调“产品普遍性设计成为企业经营的核心”。禹南均解释说，相对于摩托罗拉、诺基亚、索爱手机在商务或者音乐手机的卖点，以及只针对局部细分市场的单一定位，LG宁可用巧克力一款手机满足差异性人群的共同需求。他说：“当巧克力手机满足更多用户需求时，就可以以更长的生命周期在蓝色市场中独树一帜。”
禹南均认为，这种满足不同目标用户的产品，有利于LG电子在市场中树立全新的形象。在LG电子的蓝色战略规划中，除巧克力手机外，其家电和其他通信类产品也力图在差异化市场中寻找普遍性的定位。
“2005年LG电子全球排名第四，现在正向前三强进军，这种普遍的产品定位将使LG的品牌形象更加深入人心。”禹南均说。
他表示，今年LG中国为自己提出的目标是销售额超过100亿美元。除满足中国市场外，LG中国目前还有超过80%的产品出口，今年这个数字将有可能达到85%。
不过，诺基亚手机已经凭借强大的市场细分形成完整的产品线，尚处于第二阵营的LG电子很难仅凭巧克力手机就冲破这张大网，更何况还将面临摩托罗拉、三星、索爱等同样强劲对手的激烈竞争。显然，LG电子的产品线尚显单薄，即使将一种产品掷入蓝海，不等于LG电子就冲入蓝海。作为蓝海战略最积极的实践者，这家公司一边开拓蓝海，一边还必须应付那些消费电子巨头们再熟悉不过的红海。
