“这是我们曾经作过的最好的决定。”舒尔茨总结道，“员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势”。1994年，他本人被克林顿总统召见，介绍其“先进经验”。
扩张门店而不在早期挣“快钱”
对于连锁经营来说，特许加盟模式是高利益、高风险的“暗礁”。做得好，等于是家里放了台“印钞机”。但在星巴克的早期扩张中，舒尔茨一直坚决反对“加盟”，他主张直营。
“靠加盟起家的咖啡店似乎无法建立起强势品牌形象，盟主和下线问题多多。加盟就是中间人，是介于我们和客人间的障碍。”舒尔茨拒绝就此讨价还价：“我们宁可多花钱，开自己的店，训练自己的人。”
在这样的逻辑之下，星巴克主要依靠积累的自有资金进行扩张，很少举债筹资，绝少向“散户”开放。这样一来，星巴克虽然选址眼光到位（1000家只有两家因选址不当而关门），但只能租赁而无力买下铺面。“每一家店都须归属公司。我们不想发展加盟连锁的方式，”舒尔茨毫不妥协，“能与加盟连锁店分担费用这一点虽说很诱人，但我不想失去与顾客联系的重要纽带。”即使1991年竞争对手的店铺数量超过自己也不为所动。
时过境迁，舒尔茨可以历数竞争对手们犯的错误：公司没能筹到足够的资金来支撑发展的财务需求；发展连锁经营太早、范围太广；太急于发展而选错了地方……“他们也都亏了钱，有些还在亏，但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。”
随着时间的推移，吸引更多的新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴随着“内心挣扎”：“我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？”
“这有点像是婚姻。”他自问自答，“关键在于配额的选择。你事先的了解越是做得充分，两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去，那就是把自己置于失败的极大风险中了。”当前星巴克有不到10％的店铺是特许加盟的连锁店。
