宜家家居逆向战略定位的核心是低价和有限服务.宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，黄金年代下的黄金需求由此产生。
1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉德（IngvarKamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋，而选择反其道而行：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里，坎普拉德把这种反其道而行的策略不断发扬光大。1955年，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选概念诞生……
宜家反其道而行的策略也体现在它从价格标签开始设计的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的热狗原理：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
