产品线拉长了，研发的投入加大了，人员扩编了，营销投入加大了，分公司尤其是手机分公司不再是关闭，而是快速地新开了一些分公司。一句话，康佳开始从退却转入了进攻。
迅速拉动销售
卖出产品是硬道理。康佳坚定地进行了销售机构的体系化调整。在多媒体事业部，坚决执行机构精简政策，分公司撤并近10个；在通信科技公司，则执行相对扩张政策，增加了6个销售分公司。2002年年底，多媒体业务有了康佳历史上第一份正式的产品线规划。2003年，手机也开始有了自己的产品线规划。
康佳还对销售系统的激励体系进行了整理，出台了一整套事前承诺的激励考核方案。实施了“高清战略”和“彩屏先锋”的营销策略，使营销工作有了旗帜和主轴。
大力投入研发
销售拉起来以后，产品成了主要瓶颈。侯松容当时就跟研发系统的领导说：“我们是千军万马都等在了研发这个羊肠小道上。”
相当一段时间，侯松容差不多每周都要询问人员补充情况，他甚至告诉研发系统的主管：招人比完成开发任务还要优先。在招人的同时，康佳健全了研发组织架构，彩电和手机两个开发系统都任命了新的主管。两个开发中心进行了内部机构重组，两个中心共设立数十个专业研究所，新任命了一批所长级干部。
人才大调整
两年间，康佳启用和调整中层干部达126人次，平均调整率为64.5%，康佳新的中层干部力量由此已初步形成。2003年推行的“奖金池”方案，大大提高了中层干部的工作积极性和挑战极限的决心和勇气。
2004年风云突变……
到2003年，康佳的销售业绩增长了近一倍。更重要的是，品牌形象得到了恢复，康佳重新找回了自信。
然而，时间进入了2004年，对所有的家电企业来说，这是一个“不无寒意的年头”。
这一年的彩电市场，国际品牌卷土重来；手机市场，国际品牌大打价格战、机海战和人海战，而整个手机市场的渠道库存相当严重。
