事实是：不仅仅是康佳，近几年，中国家电制造企业已经全面陷入“最危险的时候”。很少有企业不为了原材料价格的上涨、下游商家的挤压，以及跨国公司在中国市场上新一轮的反扑而忙乱。
脱险攻略：快速响应！
康佳以很多逆境企业少有的开放胸怀，接受了《中外管理》杂志的深访要求。
从庞大的采访信息中，我们发现：侯松容登上康佳帅位后，所做的一切，至少在战略思路上似乎与海尔的张瑞敏异曲同工。
他们英雄所见略同：激水之疾，至于漂石者，势也。速度，在决定石头能否漂起来！
张瑞敏曾对《中外管理》系统阐述过他的速度观：“目前，和跨国公司相比，无论是资金，还是技术、规模、劳动力素质，我们都没有优势……想超越它们的惟一做法，就是必须换一种跨越模式！具体表现就是企业的反应速度。通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是获取订单的能力超过了它的所有竞争对手！它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。”
快速响应，的确已是当今衡量公司竞争力的一个非常重要的指标。
快速响应的公司，更注重基于顾客定制的按需生产。
快速响应的公司，更注重由商业伙伴、核心雇员、外包商、供货商和客户构成的上下游产业链条之间的互动和协同，而不是独立于系统之外，包揽从采购、生产、销售到售后服务的整个过程。
快速响应的公司，有更迅速的响应速度和调动资源的能力。
速度，使它们与竞争对手区别开来。
但不能只是速度
然而，我们在众多的中国制造业的采访中也发现：志存高远的中国企业，和康佳、海尔、TCL一样，已不仅仅满足快速响应，它们正在尝试着投入更大的精力和资本，在快速反应的同时，展现从“次核心技术”到“核心技术”的野心。
