领导者尽可能把一切都扛起来，要定方向、做决策、指点江山；也要直接开拓市场、“上阵杀敌”。既有“皇帝”的权威，更兼“将军”的勇猛，事必躬亲、日理万机；而中层干部则得不到锻炼和提高，成为领导人的传声筒和办事员，失去对上的决策建议能力，习惯于躲在主动的责任背后，简单机械地被动执行指派的任务。如此循环，越发导致管理团队的封闭和低能，领导人对团队不信任，或高处不胜寒，或孤芳自赏。决策权高度集中，决策视野高度萎缩，不但增大了决策失误的机率，而且降低了策略执行的效率和效果。这就形成一个怪圈：国有企业要做好，就需要一个卓越的领导人；但领导者个人太突出，又容易让企业产生依赖症，兴亡系于一人。
如何才能长治久安？谁来接班？
对国有企业来说，核心人才的选拔权实际上是在上级手中，具有很大的不确定性。因此，我们建议国有企业不如采取“组织接班”的方式，建立机制，培养“集体接班人”。从管理入手，解决这个问题的要点是：拉到战场上，给明确的目标，宽泛的责任，以及足够的权利。
其一，通过有效的目标管理，真正激活中层干部队伍，使之明确什么是自己应该做的，也是必须做的，不做就是失职；其二，实现目标的压力和动力会使责任人开动脑筋，创造性地提出建议或提出解决方案，想不出办法就近乎失职；其三，通过明确的指标考核进行绩效评价，奖优惩劣；其四，在责任领域内，有权力也有义务做相应的决策，不决策也是失职，而不是把决策权和风险全部上移，真刀真枪地在实践中锻炼队伍，让队伍感受到来之不易的成功和成就感。另外，选拔方式上，通过人力资源素质模型衡量人员的能力素质，采用公开竞聘的方法建立管理者能上能下的公开渠道，加入管理者民主评议等全方位评价方式，增加选拔的民主性和全面性。总而言之，建立公开的竞争机制，赋予管理者以“完整、独立”的责任，以业绩评人，以素质选人，建立企业厚实的中坚队伍，将会大大降低企业因领导人变动带来的风险。
