“责任明确，赏罚分明”，即使是国有企业，即使不在朝阳产业，即使不是青春年少，也可能出现“老夫聊发少年狂”、“多加班，更匆忙”的景象。
三、机制：和而不同
国企中“新人新办法，老人老办法”的现象并不鲜见，尤其是在薪酬福利方面。两套体系的出台，往往是基于这样的背景：用人体制无法做根本性的转变，老员工的待遇无法调整，而新的这套薪资体系由于考虑了过多的内部和历史因素，在市场上是没有竞争力的。因此，老的动不了，就用老机制保留；新的招不来，就用新机制吸引。本身即是权宜之计。割裂的机制带来了一个更加突出和明显的问题：新老员工同工不同酬。同时，硬性的制度对立，造成新老人员间的对立，影响公平、影响团结、影响效率，因此，势必要打破隔阂，形成统一的机制。
从管理入手，解决这个问题的要点是：明确基础导向，价值为先；运用合理策略，平稳过渡。
在进行新老体系并轨的时候，从思维方式上要明确区分两个阶段。首先是体系的设计阶段。这个阶段要鲜明有力地突出价值导向，要敢创新、有力度，用体系培育未来，而不是搞平衡、讲历史。而后，就是体系的过渡、导入阶段了。对国有企业来说，循序渐进似乎是改革成功的不变真理。在过渡阶段，讲究更多的不是“为什么”，而是“怎么才能做下去”的问题。这就需要在坚持大原则的基础上，尽可能多、尽可能细地考虑现实因素，做出种种妥协。
总之，在平稳的基础上把体系建立起来本身就是有重大意义的。从微观角度着手，通过体系的动态运转来进行优化改善，循序渐进。不要指望惯性能产生变革，但也不能期望毕其功于一役。
四、接班人：“组织化”
争论激烈的产权问题，前提是国企领导的激励不足，聚焦在国企领导身上。而实践中，我们却能经常发现不同的景象：国企的领导人往往是优秀的，无论是事业心、责任心、上进心，甚至良心都无可指摘，但是企业的中层干部却往往逃避、被动，甚至低能、无奈。原因何在？
