这些实在而细微的积累，为事业理念的自然形成提供了有迹可寻的积淀。
二、士气：激发动力
说起国有企业，可能人们最先想到的就是“一杯茶，一根烟，一张报纸看半天”，拖沓推诿，暮气沉沉。追溯一下原因，归结到企业体制没改变，职工身份没转换，因此工作动力没起来。但是，改制了又能如何？太多的企业打着改制的幌子，私欲作祟，损公肥私，反而将好端端的一个企业搞垮了。退一步说，即使改完制了，将职工从原来引以为豪的“主人翁”转变为利益关系的“打工者”，职工就会活力焕发吗？
从管理入手，解决这个问题的要点是――“责任明确，赏罚分明”。
首先，看责任如何明确。很多时候，职工不是不想干事，只是不知道该干什么、能获得什么。国有企业的管理方式往往粗放，活儿来了大家一起干，没活儿了一起歇着。这种方式下，落后分子没压力，反正有人在前面顶着；积极分子也没成就感，做好了也落不着好。关键在于，必须把“责任”真正落实下去。什么是责任？完整的价值，而不是支离的任务。有了真正的责任，职工就像过了河的“卒”，成就感非凡，真把自己当“车”使。而成就感对于职工来说，是不亚于金钱，甚至比金钱更重要的激励因素。看看我们企业里，有多少岗位是因事而设、因人而设，而没有因责任而设、因价值而设？几十年了，有多少岗位因循守旧，至今一成不变？岗位本身没有“以人为本”、“与时俱进”，又如何指望职工斗志昂扬呢？
再来，说说赏罚怎样分明。人人都觉得大锅饭不好，为什么砸起来却那么难？倘若以“人”为标准来赏罚，那自然人声鼎沸、不可开交。但如果换个思路，在责任明确的基础上，以“价值”为标准，就事论事，对事不对人，就会好操作得多。即使有争论，也是在争论谁的事情多、价值大，而不是某个人水平的高低。这不正是我们所期望看到的吗？技术人员出了成果得重奖，营销人员卖了产品提成高，大家都能坦然接受；但管理人员、支持人员拿多了，就会引发矛盾。问题在于还是没有将价值展现出来。价值大，但又不易衡量，怎么办？那就公开竞争吧。竞聘作为中国特色的管理措施，成本不大，作用不小，值得大力推广。重要的是，它以一种大家认可的方式，在传统观念的堤坝上开了一道口子。
