而阿尔卡特要在中国“寻找合作伙伴”的最直接原因是，“连续四年的亏损使人们相信剥离这一不再赢利的手机部门才是阿尔卡特的唯一出路”。如何进行有效的剥离成为阿尔卡特必须考虑的重点。
“显然，最终和TCL成立净资产1亿欧元的合资公司，总成本只有0.45亿欧元。这和直接裁掉手机部门要花掉2亿欧元相比，更经济。”若直接裁掉手机部门，阿尔卡特则要花掉2亿欧元来解决全球400名员工和200名合同工的劳动赔偿等福利问题。
“在这种卖方优势下，对买方最有效的方法就是采用‘净值调查’。但TCL在这方面并没有采取任何手段。”黄明表示。他所说的净值调查在这个并购案中，应该是由TCL对阿尔卡特手机部门的运营、财务状况以及战略方向、现存哪些问题等方面进行全方位的调查。
当TAMP爆出2004年2.235亿港元亏损的年度报告时，李东生也进行了检讨。“省小钱亏大本的教训”在这起并购案中表现得淋漓尽致。
李东生坦承：4个月亏损4亿元，原因首先出在内部。当初并购汤姆逊彩电业务，由于涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合，TCL花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理。并购后要发生的问题基本上都预料到了，因此没有突发严峻问题。
而并购阿尔卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果亏损超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训。”李东生称。
“协同效应应该是2+2=5，但通常这个答案都在4~5之间，无法达到5。”黄明说。跨文化的差异是导致这一协同效应难以实现的重要原因。
1999年德国的戴姆勒—奔驰和美国的克莱斯勒之合并名为资源整合，实为戴姆勒—奔驰对克莱斯勒的并购。而在组成新公司后，一次公开场合，在回答为何最初不向外界公布说是奔驰并购克莱斯勒时，原奔驰的负责人说，如果当时不说是平等的资源整合，克莱斯勒就不会卖给我们了。
