在快速发展的经济大环境中，企业并购是司空见惯的事，但如何保证每次兼并的“有效性”，是所有企业必须慎重考虑的问题。做好一切兼并的准备，使它能够创造更多的价值。黄明再次强调。
兼并一定创造价值？
斯坦福大学的一项研究对美国3688个兼并收购案例进行了分析，几乎在所有的兼并行为发生后，买卖双方的股价增量仅比发生并购行为前有小幅的上升。但几乎所有的卖方都有较大的涨幅。而买方在采取收购行为后三年的平均回报比市场指数回报低5%。
黄明在课堂上详细分析了普利斯通并购“火石”集团的案例。
正式创立于1931年的日本普利斯通（bridgestone）轮胎公司，在上世纪80年代已经将品牌推向了国际市场，并在1983年成功收购了“火石工厂”，五年后再次斥资26亿美元击败了倍耐力将火石集团全部吞并。
而当时吸引普利斯通的直接原因是，火石轮胎厂是汽车巨头福特的轮胎供应商。这场80年的并购案让日本企业界兴奋了一阵子：“日本打仗输给了美国，但在生意上，却成功买下了美国的企业。”
几年后，这场并购带来的负面影响就显现出来了：实际上，普利斯通的技术早已超过火石公司，而火石公司的生产设备也和日本有一定的差距。这些因素造成的影响就是火石轮胎厂生产的轮胎频频出事。
到2001年时，美国公路交通安全署调查了300多件对火石公司的投诉，大多是与轮胎有关的车祸，有203人在这些车祸中死亡。一受害者家人的律师说，早在6年前，该公司即已知道这几种型号的轮胎存在质量问题，但他们从未提醒消费者小心。这种轮胎在气候炎热地区行驶时，会在行进中发生轮胎外皮剥落和爆裂，导致严重事故。
最终，普利斯通公司、“火石”轮胎厂和福特公司的高层人员同美国公路交通安全署举行会议后，决定收回那些轮胎。为此，火石公司先后在全球“召回”2000万个轮胎，一度要从普利斯通的日本公司空运轮胎救急。“加起来至少花掉10亿美元。”而这种局面显然不是普利斯通当年要进行并购时希望看到的。
