很多宝洁的代理商转型成为物流商，而时下也有一些学者认为物流是经销商的出路，笔者不太认同，如果经销商转型为物流商，其实是从一个比较熟悉的行业退出，再进入一个完全陌生的物流行业，那绝对不是转型。
宝洁的做法给我们最宝贵的启示不是让经销商做物流，而是转化经销商的地位，如图二所示，经销商从价值链中的一个节点，转化为第三方经营主体。不难看出，宝洁的经销商是从更加专业化的角度去转型，在经营模式上，更为专注。
如果从指挥链的角度来看，在以前的厂商协调模式中，厂家“指挥”经销商，而经销商“指挥”其下游客户；再从组织架构上看，经销商为了不折不扣地执行厂家的方案，在自己的组织架构上，通常需要小而全的组织职能设计并与厂家的组织模式进行对接，以保证厂商在各部门的分工和协作的条件下，厂家的市场方案能够得以由上而下复制性的执行。
表面上，经销商与厂家在组织形式上相一致，有利于市场营销政策的执行，但是它也是树立在厂家与消费者或终端之间的天然屏障，让厂家无法逾越经销商来接触市场，当市场逐渐成熟，厂家一旦进入深度分销和精细化营销阶段时，会因为渠道扁平化趋势而产生削减经销商的压力，这种压力自然成为厂商矛盾激化的催化剂。
在新的组织架构下，将经销商独立出来，作为第三方经营主体，此时，经销商与厂家共同“指挥”下游客户，经销商与厂家在管理职能上是分工的关系，比如，最常见的分工方式是厂家负责市场和销售，而经销商负责物流服务，各司其职，提高彼此的专业程度。两种组织架构一比较，就相形见绌，以前的模式不仅结构臃肿，而且沟通链也更长，信息容易失真不说，决策速度也慢。
除了在结构上更合理以外，也实现了厂商之间的共赢：
其一，在企业的市场逐渐成长的时候，通过经销商职能的变化，实现了不削减经销商、不流失大客户的情况下，达到渠道扁平化的目的；
