而事实上，对中小企业来说，激烈地竞争使经销商对未来预期的不确定性加强，让经销商对产品和品牌的成长难以树立信心；加上现在各厂家在大刀阔斧地削减经销商，将渠道扁平化，经销商被边缘化的趋势，更加决定了经销商的短期逐利性。
在另一方面，经销商也在跟厂家博弈，如果厂家不派出协销，此时就必须给经销商进行培训，以促进经销商队伍能迅速提高内部综合管理水平，一是与厂家进行深层次协作的必要性，另者，也是为了跟上日益激烈的营销环境的必要。然而厂家对经销商进行能力培养同样也会存在产权的问题，因为对经销商培训，也是一种资本性地支出，经销商只要换位思考一下，不能发现厂家也有顾虑，毕竟经销商的选择很多，一旦哪天跳槽了，厂家自然不能取得这些培训投入当中正当的获得未来收益；而且，这种投入，属于对无形资产的投资，在会计报表上没有显示，相比返利而言，常常对经销商不能形成直接的激励；厂家也不会去对经销商的能力培养做投资。
如果在强势品牌与经销商的合作当中，经销商基于对产品、市场以及公司的信任，在很大程度上会降低这种顾虑。但是这种矛盾在中小企业当中尤为突出，这常常是中小企业市场营销“成也经销商，败也经销商”的症结所在。
渠道演进中的多米诺危机效应
中小企业在渠道的发展过程中，通常会因为代理危机而催生或加速各种潜伏的渠道危机。
当出现代理危机时，此时许多明智的厂家会通过协销来削藩或者架空经销商，如果有足够的实力，用办事处或分公司取而代之。然而中小企业因为过度或者过于依赖经销商，而对他们没有支配和掌控能力，加上自身实力不足，常常会对代理商妥协。
妥协绝不是平息厂商冲突的办法，相反，它让厂商关系更加恶化，甚至加速产品的生命周期。
市场成长期也是市场竞争最激烈的时候，竞争的直接结果是：中间商为了追求销量，砸价现象不可避免，渠道价差被杀价而“穿底”，微利不足以支持通路层级的时候，中间商会因为没有利润激励对产品失去兴趣，企业进入产品危机时期：老产品到了生命周期或者价格提早被杀穿被迫出局，企业自然要开发新的产品，这对于厂家无异于雪上加霜，一方面，厂家会因为在渠道上因为无法维持渠道价盘，会导致企业现金流状况的恶化；另者，还要加大研发力度，以保证产品组合不至于断链，更加增加资金运作上的负担。
