渠道冲突随着竞争的升级而频频发生，企业面临价格崩盘的危机，价格危机会牵着厂家的鼻子，将营销重点桎梏在渠道价格的维护上，让他们在渠道管理当中疲于奔命，从而腾不出手来顾及消费者和终端，更谈不上有精力和财力去建设品牌。
厂家缺少实力来重视市场，建设品牌，经销商也没有树立品牌和维护价盘的责任心，品牌建设处在真空断层。
代理危机使得产品的利润空间迅速降低，意味着渠道推力的减少，在渠道动力的角度上看，厂家如果没有及时的渠道拉力来续接，渠道一旦动力不足或失去动力，市场注定崩溃。
此时，企业要持续发展，就不得不塑造强势品牌，利用品牌来增加渠道拉力，以维持渠道流转动力，从而走出最后一步，狂打广告牌，拼死抢占媒体制高点，营销从卖产品转变为卖信息，全力打造强势品牌，以增加渠道动力，来支撑渠道的稳定。
这几乎就是大多中小企业渠道演进和成长的写照。
许多企业就是如此没能即时避开渠道中的一个个“暗礁”，无法完成渠道营销模式的演进，就夭折了。代理危机可以算是渠道演进中的第一个“暗礁”，厂商关系贯穿渠道模式变革的全程，毕竟代理危机是这场多米诺效应中最根源的问题。
如何排除这个暗礁，是企业越过第一个成长平台的当务之急。
转变经销商职能
通常要解决经销商不能与厂家在战略上协调的矛盾，最容易想到的就是自建办事处或分公司取而代之，但是对于实力不太雄厚的中小企业而言，此举无疑是非常有风险的，一是不能利用当地经销商诸如客户网络、储运、人力以及财力等各种优势资源；另者，企业盲目铺大业务摊子，降低自身经营的灵活性。
在这个问题上，我们可以借鉴宝洁的成功经验，宝洁“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细地介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。其核心内容就是实现两个转变，一是向现代化的分销储运中心转变，成为向其零售及下游中小客户提供宝洁产品和服务的首要供应商，二是转变为向宝洁公司提供网络覆盖服务的供应商，根据网点覆盖的总体目标，宝洁公司支付相应程度的网络覆盖费用。
