建议：要确定整合经理的人选，CEO不应找外面的人，包括被收购公司的人，或是可能因合并而下台的高层主管。CEO要找的人应谙熟收购方的组织和制度，并专心致志于合并后新公司的未来。
找一个老手———公司工龄15年以上且又具备前台业务部门的经验———往往是安全的选择。但要是这些人在岗位上离不开，特别是当公司高级人才奇缺的时候怎么办呢？经验稍逊的后起之秀也不失为一种选择，但这种做法风险较大，必须要有充分的证据表明该人确系可造之材，有潜力成长为全面的领导者。
说服候选者走马上任
找出合适的候选人是一回事，而说服他们接受这项工作则完全是另一回事。很多人不愿意放弃现在的重要岗位去干这个时间只有半年到一年而且工作强度又很大的工作，担心合并完成后他们原来的职位可能会被取消，或是给别人顶了。
建议：要说服他们，CEO们可以强调整合经理的重要性，并向其保证只是在还需要他们留下来保持整合势头的情况下，才会要求他们继续担当整合经理的责任。
最好是能让整合经理们知道整合完成后他们将担任什么职务。即使不能作出具体的承诺，CEO也应该大致列出一些在合并完成后可供选择的现实机会，并对如何选择这些机会的过程加以描述。最后，还应有一名高层主管为整合经理们的下一步职业发展提供支持。在有人才定期轮岗制度的公司，实行这个办法相对要容易一些；如果公司主要是在职能部门或业务单元内垂直提拔，那么CEO可能就要以个人的名义向未来的整合经理保证其良好的职业前途，从而解除他们的后顾之忧。
整合经理如对未来心里有底，其工作也会更有效。一些人在担当了整合经理后由于对自己的归宿不明而变得忧心忡忡，这就如同在抢座位游戏中，随音乐的停止，好的座位也随之被全部占据。在这样的情况下，整合经理们会忙着找靠山，给自己安排后路，不能专心工作，这还可能会影响他们工作中的客观性。
