在最近一次制药企业的合并过程中，整合经理打破了一个涉及多个整合团队的僵局。由于不了解新组织的架构，财务整合小组在给职能小组下达降本指标时心里打鼓；而职能小组又觉得，在没有财务和减员目标的情况下，自己的工作也没法开展。这时，整合经理找到了解决办法：财务小组先给出大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，由此，财务小组可以进一步修改其目标数字，而职能小组则能够完成组织架构设计。于是，公司的降本工作得以按部就班地进行。
在另一案例中，有一家正处于合并过程中的消费品公司，其中涉及的一个工厂已内定将被关闭并迁往新址，但公司的信息系统主管却拒绝为相关的产能搬迁制定IT计划。他声称，由于任务要求的速度太快，将难免出现纰漏而无法达到项目执行的质量标准，这也对他个人的名声不利。为此，整合经理向公司总裁汇报了情况，并请该信息主管向指导委员会介绍其相对耗时较长的计划。在听取介绍之后，公司总裁指示该主管，鉴于工厂已确定很快关闭，因此必须就此拿出合适的解决方案和成本预测。
一周之后，这位主管重新作出了一份速度更快且能满足其质量标准的建议案。尽管成本比最初方案高出数倍，但由于能够按照既定的时间关闭工厂并节约了可能因延误而带来的浪费，建议案很快就获得了批准。这些节约及其向金融市场发出的积极信号使得一次性的系统成本相对就不那么重要了。
从这个例子中我们可以看到，整合经理或许自己无权包办一切，但却能成为最高管理层的耳目。当CEO分身乏术的时候，整合经理可以决定哪些事情需要CEO来定夺，哪些不用。
显然，要发挥这样的作用仅有项目管理技能是不够的。虽然掌握这些技能非常重要，出色的整合经理更应该是多谋善断、善于统筹协调的全面管理人才。他们应该有勇气，政治上敏感并能够影响公司的决策。由于要经常作为公司高层的代理和亲信行事，他们必须赢得领导层的敬重和信任。那么，这样的人到哪儿去找呢？
