当出现合并和收购等重大变故时，管理人员和其他员工更倾向于接受变革，在这种情况下，设置关键岗位和决定如何实施关键流程显然是性命攸关的大事。令分析师们感到惊讶的是，一家汽车集团在收购了某一历史悠久、处境不佳的公司以后，并未立即尝试对其进行重组，而当时其员工或许都期望着类似重组的动议。数年以后，由于被收购企业持续亏损，母公司突然放弃了子公司已经习以为常的不干涉政策，宣布实施大规模重组计划，招致了众多疑惑和抵制。母公司的计划受到了阻挠，许多最优秀的人才也离开了子公司。显然，尽管员工不大可能热烈拥护重组，但在某些情况下，他们可能会对重组逆来顺受，而在其他时候则激烈反抗。在上述案例中，母公司便错失了重组的大好时机。虽然如此，收购后迅速行动未必总是正确的。每一次重组都会面临不同的矛盾，因此必须对重组时机进行个别评估。
一个关于正确选择时机的例子来自石油行业。完成兼并交易后仅三个月，新公司的CEO就着手完善了大部分兼并后的管理流程。作为一家比其前身更具全球性的企业，新公司需要与其全球化身份相称的高层管理架构，但CEO却在此时按兵不动。他知道公司需要把总部高层管理者安插到更接近业务的一线部门，但过早调动总部人员可能会扩大两家公司在战略方法上的文化差距。为确保高层管理者在共同的文化背景下做出实地决策，CEO让大部分关键高层管理者在总部的同一层楼共同办公长达两年。尽管经理们和供应商一再抱怨难以和高层管理者实地接触，CEO一直等到企业高层管理者们确实适应了共同的企业文化才把他们派往全球各分公司。
在这种情况下，因为公司员工和外部利益相关方都在热切期待着重组行动，故可以等待。尽快重组可以更好地满足企业的眼前需要，但并不一定完全符合其保持战略连贯性的要求。重组不会十全十美地展开，而时机的选择恐怕多半取决于对各种目标的权衡。
