对企业高层管理者来说，企业重组是最强大的变革杠杆之一。如果运用得当，重组可以消除员工的惰性与不满，激励员工向共同的目标努力，从而有助于推动新战略的实施，消化收购带来的影响抑或提高劳动生产率。但现实中，尽管是借鉴了大量的、取自丰富实战经验和多年学术研究且证明行之有效的架构设计原则，重组却常常以失败告终。更不幸的是，失败的重组不仅会将企业带回起点，而且可能会招致员工更大的不满与惰性。
员工反对是导致众多重组失败的主要原因。高层管理者宣布重组，大部分员工的第一反应就是抵触。归根结底，变化往往会引起焦虑和冲突，员工往往质疑变革的必要性。实际上，普遍的看法是，CEO们之所以提出重组是因为他们不知道该如何应对当前的艰难处境。
因此，尽管先进的设计方案对重组至关重要，但仅此还是不够的。我们的经验表明：要保持架构变革和战略成效的持续性，企业必须满足三大条件：首先，重组必须建立在简洁而激动人心的业务理念之上，确保疑虑重重的员工和客户能够理解这种巨变的原因以及变革对于他们自身的意义；其次，务必慎重选择变革启动的时间：必须选择最有可能获得员工支持的时机，从而帮助企业实现战略目标；第三，CEO和设计小组必须秉持务实态度，充分考虑监管要求以及诸如管理层拒绝放弃职责等带来的种种障碍。只有当上述条件都具备时，企业才能着手设计具体方案，并测试方案的可行性。
理念的力量
在考虑重大重组时，CEO应当首先思索两个问题：为什么要重组？重组的目标是什么？除非这些问题的答案本身能构成强大业务理念的框架，否则企业最好放弃重组的念头，因为缺乏业务理念支持的重组很可能会无功而返。强大的业务理念不同于战略———所谓战略是为实现具体目标的一系列详细行动方针。而理念是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解，如果沟通得当，将对整个重组起到推动作用。没有理念的支持，企业告诉媒体的故事会显得模棱两可、令人厌烦，员工会感到迷惑，客户则觉得没有必要去接受那些新面孔，这样企业便无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。
