比如，某位CEO可能因为某些原因无法直接解决业绩问题，因此他决定借重组之机罢免业绩不佳的管理人员或调动自以为是者的岗位以起到鼓舞士气的作用。重组的目标本身无可厚非，但由于缺乏令人信服、激动人心的业务理念，或是因为不明就理者怀疑所谓重组只是官样文章，认为背后其实另有不可告人的意图，管理人员和其他员工非但不会对重组挑战担起责任，反而会冒然揣测重组对自己的影响并因此采取防御态度。他们忽视企业的新需求，借故不干活或把责任推卸给他人。他们可能会暗示公司实施变革的方法不切实际或这种重组只是为了保住某些人自己的前程而已。在这种情形下，重组的效果可能会适得其反。
这样的情况就曾出现在一家矿业公司，当时公司宣布要通过重组实现全国性到全球性公司的转变。CEO宣称要对死板的管理方法实施变革，建立现代化管理，以更好地适应全球性企业这样一个新角色，但其真正目的却是要削减公司总部的人数。其结果是：重组失败，员工心灰意冷，公司未来任何针对新管理流程需要的动议都可能会受到员工的质疑。
这家公司应当明确告知员工企业将进行一定程度的裁员，而不是伪称要进行重大重组。这并不是说裁员不可能成为出色理念的组成要素，或关键要素。然而，如果不与员工进行沟通，即使具有这样的理念，重组也难免失败的命运。
恰当的时机
强大的业务理念需要恰当的时机：CEO、其他高层管理者以及项目小组必须找到克服员工惰性、实现重组战略目标的合适时机。战略目标的实现依托于众多因素，包括相关利益方的情感因素(如股东或政府提供融资的意愿)和市场环境因素等。
如何找到合宜的时机并没有简单的框架或公式可循。这也是高层管理者所面临的艰巨任务之一，而且不可避免地要求当事者做出一定的牺牲。CEO应当首先自问企业是否会接受方案，并能否将其真正付诸实施。此外，变革带来的效益是否将大于由此导致的干扰和混乱也是需要考虑的重要问题。
