但随后，麻烦便接踵而至。公司虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，无法建立行之有效的监控体系，而对于如何制定科学有效的考核指标，S先生也是一脸茫然。各部门与员工因此大为不满，抱怨与抵触情绪愈演愈烈。最终，一年都没到，P公司的平衡计分卡业绩管理体系就不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
P公司为什么失败？认真分析国内外实施平衡记分卡的案例，我们可以总结出以下两点原因：
1.对平衡记分卡的认识不够深入。
S先生凭着在国外对平衡记分卡的一点粗浅认识，回国后就盲目决定实施平衡记分卡，这是典型的拍脑袋决策。其实，国内许多企业都存在类似的问题，一看有新出现的管理方法和管理工具就盲目推崇，认为它们是企业的救命稻草，不加消化就拿来使用，结果往往以失败告终。
认识一个管理工具或管理方法最重要的是要了解它的思想。平衡记分卡反映了这样的两种思想：第一，只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；第二，要从财务、客户、内部业务流程和学习创新四个方面来考核和实现组织的愿景战略。
S先生只看到了平衡记分卡对四个方面考核指标的量化，没有注意到其实企业在实施平衡记分卡的时候是从企业的愿景战略出发，来得出四个方面的考核指标的，这就是P公司实施平衡记分卡失败的根本原因。国外的一些成功实施平衡记分卡的公司，都是先从公司的使命愿景出发，通过分析，确定企业应该采取的战略，然后利用平衡记分卡，找出战略实施的关键成功因素，从四个方面来确定关键的绩效指标，然后再将这些指标逐步分解到每一个部门、每一位员工。
平衡记分卡不是对公司原有考核指标体系的简单继承，它的考核指标都是从企业战略分解下来的，是战略转化为行动的结果。所以，原则上P公司实施的根本就不是平衡记分卡，因为它在实施的时候抛开了战略。
