其实这只是惠普文化的一面，“以人为善”是文化的正面，我将它称为梦想性文化，而惠普同样也有“以人为恶”的一面，就是功利性文化。在惠普，实施弹性工作制，上班你去那里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准。例如在2001年底惠普进行末位淘汰时，当时有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”虽然这个员工提出异议，但结果却无法改变，因为文化是要支撑以业绩为考核目标的人才标准的。这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。
在功利性文化上，中外企业一样深知其重要性，这当中的奥妙惠普中国总裁孙振耀这些核心人物深得此道。在惠普与康柏的合并上，表面上没有太多的文化冲突，那是因为惠普做好了充足的准备。例如对双方人员的任职安排，不管是孙振耀所说的“刚好”或者是“碰巧”，现实就是现实，在合并后的新惠普高层团队中，原康柏高层全部落选，这无疑就是惠普强势文化的体现。如果以惠普核心价值观以人为善的假设，那无论从那个角度分析，惠普中国高层团队中至少有一名原康柏成员是基本的文化要求，但这一切都被一句“从惠普新的业务结构出发，本着选取优秀人才的原则”所掩盖，从实际情况看，原康柏高层有许多核心人物的素质绝对不比惠普人差，那这个选择的标准是什么呢？无庸置疑，肯定是根据惠普文化来挑选的，或者说直接一点，就是只有原惠普高层才有资格说他们对惠普文化的忠诚，因此他们才是最佳人选。
