创新来自于第一线，但最终由高层拿主意
过去，惠普公司的领导鼓励基层员工大胆创新。质量理念是由公司的日本分部提出的，惠普是质量的早期采纳者。变革管理、流程再造、物流都是惠普的首创，于是惠普得到了新创新实验室的美誉。当惠普提倡知识管理的时候，我曾经问过惠普公司的前CEOLewPlatt，他是否对这个理念感兴趣。他说无人感兴趣。他们在商业部门的层面上追求这个理念，然后他们想了一些方法在各个部门之间共享这个理念。一个理念是否真的经得起考验就看全公司的员工——不仅仅是CEO被这个理念所吸引。
现在，我了解到惠普公司现在更加等级森严。如果某个理念没有得到CEO的认可，这个理念就不会在企业生根发芽。在这样的环境里，理念的实践者真正需要明白变化的刺激因素是什么，以确保理念能够得到领导的重视。
每个新的创举都需要一个倡导者
所有的理念的背后都有热情的倡导者，这些倡导者知道商业理念的新创举对企业的成功是至关重要的。这些理念的实践者就是理念和行为的重要桥梁。他们最突出的品质就是不会冷嘲热讽。他们具备发现潜在问题的能力。他们坚守这样的信仰：人和企业都在变化。同时，因为他们基本上都是行业的老手，所以行业内几十年的经验告诉他们要创造一个新理念有多艰难。
帮助施乐公司成功转型的丹·霍兹豪司（DanHoltshouse）就堪称理念实践者的成功典范。首先，他赋予团队更多的权力，弱化自己的作用。第二，从20世纪70年代他就在施乐效力，在公司内部有广泛的人际关系网，他知道应该招募什么样的人来为变革效力。他是公司战略办公室的中层经理，但是和高层管理者也保持了良好的沟通。因为他和CEO安妮·玛尔卡希关系很融洽，他的管理理念很快得到了实施。
理念的实践者应该深刻了解企业文化以及如何传达自己的理念。我最乐意提起的例子就是在通用汽车负责营销研究的文斯·巴拉巴（VinceBarabba）。通用汽车的高层管理者花费很多时间研究新的车型。他们已经习惯看三维空间的物体。所以巴拉巴就为市场研究发明了一个巨型的拼装模型。这个事例很好地讲述了如何传达信息并使之与企业文化相协调。
