以每张订单金额100元，商品平均毛利率20％为例。如果一个用户使用一张10元的礼品卡，加之其购物满100元，免除5元的配送费，就这张订单而言，卓越网能获得的毛利在5％以下。
在一份看似辉煌的销售业绩背后，后台老板亚马逊看到的是利润的危机。
“在解决内部问题之前，停止外部活动”，亚马逊向卓越网传达了这样的一个信息。1月20日以后，在中国传统新年之前的半个月，这个卓越网往年最繁忙的时刻，那些老员工面对意外的清闲，有些不太习惯了。
“也许，亚马逊还没有提出在中国市场应该怎么做，但至少它开始明确表示什么是禁止的了。”一位业内人士如是说。
事实上，在现时的卓越网，几乎每一项决策之后都有一个“向亚马逊报告”的程序，而来自亚马逊的否定意见正在变得越来越多。
对于习惯了在原有的轨道上运行的卓越网来说，它迫切要做的是学会看新东家亚马逊的脸色行事。
赢家是谁？
卓越网“精选产品，少品种，大批量”的“精品路线”，如今在亚马逊旗下，有“赔钱赚吆喝”之嫌。
虽然它能在选定的产品上拿到更低的进价，在产品推广上可以做得更加精细。但由于产品线过窄，无法避开竞争对手的低价挤压，最终还是不可避免地被拖入价格战，降低了盈利的可能。
显然，这是亚马逊不愿意看到的，但应该在它的预料之中，因为从一开始，靠“精品路线”起家的卓越网离靠规模取胜的“亚马逊模式”就很远。
从2003年下半年亚马逊高层秘密访问中国开始，到2004年的8月，国内电子商务领域最热门的话题就是“谁离亚马逊更近”。除了卓越网之外，拷贝亚马逊模式的当当、背靠贝塔斯曼书友会的BOL，甚至是依托门户网站的搜狐商城，谁将得到亚马逊的青睐？
亚马逊进入中国，当然是因为看中了中国B2C市场的巨大潜力，但最终选择卓越网而不是在经营模式上更加接近的当当网，却和二者的态度有关。
