2、确保管理层的责任——是具体的、持久的和明确的。一定要避免那种大家都议论纷纷却没有人采取行动的局面，这样管理层的威信就会渐渐减弱。一定要使得在决策层中关于创新的讨论是开放式的，组织内部要进行有开诚布公的讨论。同时，还要获得中层管理者的支持。因为他们肩负着达到高层管理者制定的企业增长目标的重任，因此对于创新，他们一定有不同的视角。他们很可能认为创新远不如实施一些现实的经营策略重要，就像如何进行直邮销售、如何发布新的产品形象还有准备下个月的销售预测等等这些来的实际。敏感的了解这些中层管理者的想法，是企业系统创新获得成功的制胜秘籍。
3、启动创新的引擎。推行创新是项艰难的事业。大多数经理人们常常误以为创新将会发生。其实，只有很少一部分好的主意最后取得了成功，因为一个创新的想法实现需要时间、能源、和奉献。比如，卡夫食品公司就让一群在商业环境中网络建设能力很强的员工来负责创新驱动。研发实验室通常起到创新引擎的功能，但是挑战通常是是否具备将科学或技术发现的转化为现实产品的能力。壳牌石油公司的Gamechanger就很好的掌握了这门艺术，他们通过资深的“创新大使”来支持那些初出茅庐的小子们去进行开发商业机会。
4、完善创新的程序，指定组织的“创新大使”。研究什么是创新在组织中成功实施的因素；完成了什么没有完成的是哪些。然后，就可以指定在创新的进程中给予其他人很大帮助的人们作为促进组织创新实现的“创新大使”，当经理层可能没有时间去听那些天花乱坠想法。你必须要找到合适的人向管理层说明他们预想的事情很快就到来。“创新大使”可以有助于人们把最好的做法推广开来。比如，计算机服务公司EDS推行了一项员工计划，就是发现这样一些有创意的员工，让他们对在组织创新的活动中给予其他的创新家们指导和帮助。指定某个员工为“创新大使”并没有改变他的工作性质和工作职能，而是作为一项个人荣誉，这个员工可以在公司扮演一个类似外交使节的角色来帮助各方信息互通。作为这样的创新大使，他们通过要花费一定的时间去向客户解释他们的想法，在专业的论坛上发言还有代表EDS参加一些行业协会。
