三、各自为战（延伸各品牌之间缺乏协同效应）
品牌延伸除了要求每个品牌都活得很好之外，更要求能够寻找出之间的协同关系，各自为战是容易被各个击破的，缺乏协同效应的品牌延伸有可能导致“其兴也勃，其亡也忽”。
TCL在从彩电向PC进行品牌延伸就存在这样的问题，TCL的如意算盘是，制造本来就是我的强项，彩电的销售网络也可以拿出来共享，品牌资产也可以共享，所以电脑“易如探囊取物”。然而事实上没有发生任何协同效应，首先PC要求全球整合资源，对供应链的成本效率要求极高，即便是做了几十年的联想跟戴尔比在供应链上也差得很远，TCL就差得更远了；其次TCL传统的彩电销售网络并不适用PC，必须自己重新组建渠道，渠道协同也成了空话；再次PC品牌要求品质认同，TCL的彩电品牌资产仅具知名度而已，根本无法共享。所以在2000年稍有盈利之后，2001年出现亏损。
四、自生自灭（缺乏内在的品牌延伸管理体制）
很多有品牌延伸行为的企业都极为重视品牌战略的规划和品牌延伸的传播推广，然而却忽视对内部支持体系亦即品牌延伸管理体制的建立完善。内部体制的“缺位”必然使得品牌无人负责呵护，策略得不到长程持续的贯彻，结果再好的规划也势必落在空处，不在实处。
拿海王来说，在品牌进行延伸的情况下内部实施的还是传统的市场部管理机制，按医药与保健品划分为粗泛的两大类。每一个品牌都无人直接负责，如何协调品牌与经营诸要素之间的关系也不清晰，品牌与品牌之间的协调也不知如何进行，这种体制即便是再高明的策略也是很难保证长期有效地运作的。
海王在品牌管理上的缺陷业已经不仅仅是理论问题了。你看，在面对大量对海王品牌的质疑时，缺乏基本的预警机制，更少有得力的危机公关；针对品牌传播上的不利，也是反应迟钝未作出及时有力的调整。
五、一视同仁（在品牌延伸的过程中没有侧重点）
