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二十一世纪在品牌运作中最炙手可热的现象莫过于“品牌延伸”了，无数五花八门的“品牌延伸”理论、模式、成功案例在我们身边载沉载浮，已经让很多的企业都认为提升业绩和降低风险的不二法门就在眼前。然而从十年来品牌延伸的企业实践而言，却罕有无懈可击的成功先例，比如在家电业几乎所有的企业都进行了品牌的延伸，单一个长虹就延伸出了八大产品门类，然而除了彩电之外几乎所有的延伸都是“只长叶不开花”；医药保健业的海王，虽然通过主副品牌的模式延伸出银得菲、银杏叶片、金樽、牛初乳等诸多花样，而且花了三个多亿的推广费用支持其品牌延伸，然而“种下的是龙种，收获的却是跳蚤”，以至于被业内笑称“没有销量的品牌工程”，其实应该是“没有销量的品牌延伸”。
笔者在对这些“没有业绩延伸的品牌延伸”的案例研究中发现，尽管这些失败的延伸往往有良好的用意，也不乏周密的规划部署，确实也根据情况的变化不断地在做调整，然而他们或有意无意地或以偏概全地忽视了“品牌延伸”的基本原则，所以再好的战术都没有办法帮助他们在基本面出错的情况下有所改善。
一、南辕北辙（没有弄清所需要进行的品牌延伸的性质）
实际上品牌延伸有两种不同的类型，一种是纯粹的产品延伸，不包含任何品牌资产的转移，只是从一个产品发展到第二个产品，比如海王的延伸到就是这样。这种延伸比较适合于那些没有品牌基础的企业进行产品多元化（因为没有品牌基础就谈不上品牌的转移），在这种延伸中主要考虑的因素应是产品的相关性，产品的关联程度越小越应该考虑使用独立品牌。海王的问题就出在这里，明明自己在推出“银得菲们”之前就根本谈不上有什么品牌历史和品牌影响，却偏偏要采用“主副品牌”的结构，“主品牌”在自身为零的情况下哪里会对“副品牌”有其策划人自吹的“用主品牌拉动副品牌，通过副品牌反哺主品牌，形成良性循环”的结果出现；而且其产品本来的相关度是比较低的，是可以分散风险的，偏偏弄了个“主副品牌”人为地去制造风险，结果搞得是“一损俱损，全军覆没”。
