第二种是基于品牌资产的延伸，这种延伸除了在形式上从一个产品发展到第二个产品，在内涵上也涉及到品牌资产的转移，绝大多数强势品牌的延伸就属于这一类。但这里面有一个重要的误区值得澄清，在“品牌核心价值”大行其道的今天，很多人误把基于品牌资产的延伸当做基于品牌核心价值的延伸，认为延伸必须有品牌核心价值基础，这就是所谓的“核心价值中心论”的一个论断。甚至为了这个在九七年娃哈哈延伸到饮用水曾经爆发了激烈的论战，“核心价值中心论”者指责娃哈哈饮用水不能延续果奶的品牌核心价值，断言必将延伸失败，然而娃哈哈这次延伸实际上是基于品牌知名度资产的延伸，并非一定要有相同的核心价值，结果实践证明了知名度资产的延伸也是可行的。另外零售业、银行业也常常采取基于忠诚度的延伸，工业品企业也常常采取基于品质认知的延伸，所以应该放弃狭隘的核心价值标准，采用综合性的品牌资产标准来衡量这一类型的品牌延伸，大道渊深，岂能只用一把尺子来量？
二、误入歧途（品牌延伸到了危险的行业）
单有正确的延伸模式也是不够的，行业本身的影响也至关重要，就好比再好的马，你把他丢在泥潭里，不但跑不快而且还会越陷越深。拿长虹来说，品牌延伸是对的，单一品牌的模式也是对的，但延伸到空调、DVD上就是不成功，问题在于品牌延伸选择的行业不对，空调行业的市场增长在放缓、盈利能力在下降，而竞争在加强，领导品牌的集中度越来越大，这种格局即便有强势的品牌资产也是难以突破的。想当年格兰仕要从微波炉延伸到空调“彻底打破空调市场格局”，结果怎样，还不是和长虹差不多。所以光方向对也是不够的，得路也走对。
最适合于进行品牌延伸的行业应该是成长型的行业，而非成熟型的行业，如果你不幸进入了一个成熟型的行业，你必须通过市场细分找出一个成长型的区隔市场，否则再有实力也可能“折戟沉沙”。比如海信进入空调业时实际上时机也不太好，但他并没有硬拼硬打或随波逐流，而是通过市场细分找到了富有潜力的变频市场，结果通过扛起“变频革命”的大旗一举跻身前列。
