二、本土品牌打破渠道旧秩序
大概是在1999年，刚刚“轧出苗头”的国产手机，就象一棵无人知道的小草，几乎所有代理商对他们都是抱以“白眼”。然而也恰恰是因为这种无法在渠道旧秩序下生存的处境，使得本土手机发动了打破渠道旧秩序的变革运动，开始尝试自建销售渠道的全新策略。“苦心人天不负”，在一片嘘声和冷眼中，大约到了2001年，国产手机终于通过自己的渠道打开了成功之门。
2.1渠道的扁平化使得控制力和满意度大大加强
不仅由于缺乏“第一推动力”，更是由于借鉴“金字塔”型渠道体系的弊端，本土手机品牌从一开始就绕开了全国代理商，直接与区域代理商合作，并通过在各省设置的分公司或办事处有效针对各个区域市场采取强有力的支持，直接向终端发力。这种模式不仅通过缩短渠道的长度给经销商带来了更大的利润空间，更使得渠道的控制力大大加强，不仅能够稳定价格体系，也使得分销冲突被降低到最小，从而大大地提高了渠道的满意度。
2.2利润向终端倾斜积极开发零售商的积极性
为什么越是底层的经销商和零售商越愿意卖本土手机？因为本土品牌的终端利润要比国际品牌高得多，国际品牌终端利润往往只有三四个百分点，而本土品牌则往往是十个点左右的利润空间，所以对零售商而言，卖同等价位的手机，本土品牌能带来比国际品牌高出一倍以上的利润，何乐而不为！
刺激终端人员的积极性也是本土品牌的关注点，很多本土厂商采取“及时兑奖”的方式当场就给做出业务的销售人员发放提成，这种奖励政策对基薪极低的他们来说无疑有着极大的吸引力，有他们的“卖命”，临门一脚夫复何忧！
2.3简化渠道成员的责任
和国际品牌增加渠道成员的责任相反，本土品牌通过设立的省级分公司承揽了绝大部分的市场推广工作，代理商除了“埋单”之外要做的仅仅是进货发货，涉及到终端的陈列、POP、促销活动等等统统由厂商负责。
