也就是说，复星集团为下属企业创造了一个高于社会平均的资源配置效率小环境，使得下属企业的运营更有效率。在这样一个优于外部环境的集团企业中，核心竞争能力得以快速建立，企业的可持续发展得以维系。
而在西方成熟市场中，外部市场配置资源的效率远高于单个企业，因此企业很难形成相对于市场的效率优势，非相关多元化在这种情况下就难以创造价值。企业只能面对一个无法影响和改变的竞争环境，成功主要取决于自身的核心能力。这也就是“归核”战略的基本逻辑。
在西方市场上，几乎惟一例外的就是通用电气GE。基于上百年的管理积淀，GE在资本和人才管理的效率已经超过市场配置效率，所以才具备了多元化成功的基础。
“外力”与“内力”
无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业化管理的能力，这点是毫无疑问的。简而言之，就是量力而行。
但是“量力”之“力”，既包括外力，也包括内力。借助“外力”是指企业从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助政府关系和金融系统的信誉，跨入新领域；而发挥“内力”则指企业以核心能力和专业化管理能力为依托，制定差异化战略并且坚定地执行战略，确保业务健康发展。
在西方企业中，相关多元化发展的动力主要来自于“内力”；而在新兴市场中，中国企业可以首先借助“外力”，进入新业务。中国企业不需要超过GE，只要能够超过中国欠发达市场的资源配置效率，多元化的企业集团就有可能成功。
当然，“外力”必须通过“内力”才能发挥作用。缺少“外力”企业难以扩展，“内力不足企业难以做强。“外力”是多元化拓展的充分条件，“内力”是多元化成功的必要条件(见图三)。
通常的管理理论总是过于强调“内力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的价值；这样就难以解释造成多元化冲动的原因，也无法指导企业多元化的实践。其实，“外力”和“内力”是一枚硬币的两面，缺一不可。
