60年代，韩国确定了集中资金、优先发展大企业的战略，这一战略极大地促进了韩国经济的发展，但其弊端也逐步显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率降低，高负债经营使企业不堪重负等等。在亚洲金融危机中，一些大企业集团如起亚、真露、汉拿相继宣布倒闭。为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、LG、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略(见图一)。
总结这些经验和教训可以得出几点结论：
在市场经济发达的欧美地区，企业要么从多元化回归到核心业务，要么以核心能力为核心，开展相关多元化；尽管新的一轮并购结果也不理想，但是企业总是不会离开核心能力太远。除了一些历史原因造成产业分散之外，现在的产业集团或者控股公司较少去投资非相关多元化业务。Dell会投资手机和电视以实现与电脑的产业融合，但是绝无可能去投资汽车或者钢铁。
在市场经济比较发达的日本，企业从多元化回归专业化的程度就不像欧美那样彻底。这一方面是由于日本企业在传统上习惯于财团控股，另一方面也是因为日本企业仍然期待着重回二十年前风光无限的国际市场。
在新近崛起的韩国，由于市场经济体系尚不健全，政府就不得不扮演重要的角色。先是鼓励组建大企业集团，集中力量干大事，然后又推动大企业集团重组，回归专业化，以增强全球的竞争力。浦项钢铁和三星电子就是这些成功企业的典范。
中国企业多元化的软肋
