这是一个可怕的恶性循环：由于销售回款控制不力，各分公司光要货不给钱，总公司的财务日趋恶化，对销售人员根本不发放工资，结果又导致销售人员利用公司管理上的种种漏洞大赚其钱(包括窜货、虚报销售额等)；货款被分公司经理拿去存钱，用其中的利息来给业务员发工资；另一方面，总公司收不到钱，开始大面积拖欠供应商的款项。
这不过是营销系统中的混乱，其实，腐败就好像一个腐烂的苹果最终导致同一口袋的所有苹果腐烂一样，在旭日升里，包括财务部、质检等部门都不同程度地散发着腐败的气息。最终，旭日升财务危机的总爆发不可避免地到来。
如果说由于营销策略的失误，在市场失势之时，企业仍然有可能凭借各方的资源进行自我的调整，特别是在分工与合作越来越紧密的今天。可惜，旭日升没有这个机会。后来，旭日集团不得不花费巨额自建生产线，根据记者的了解，最主要的原因是各地原来的旭日升“分厂”长期被拖欠款项，纷纷“叛变”，而最初合作良好的一些供货商更是纷纷离去。而媒体的负面报道更是让失去诚信的旭日升雪上加霜。旭日升已经没有多少回旋的余地了，2002年下半年，旭日升基本停止铺货。
一场没有约束的管理游戏
这是一个典型的管理失范的案例。
不少人在剖析旭日升成败之时，都会诟病其市场初期的回款政策。曾有媒体评论：“就在旭日事业不断扩展的时候，旭日根本没有意识到什么是人力资源问题。业务不就是找经销商——铺货——回款吗？这个致命的粗放意识不仅被旭日的员工认可，就连集团领导也深信不疑。”“旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。”
然而，在整个旭日的内部，都仿佛是一场管理者自己和自己玩的游戏。一位被拖欠货款的供应商在接受赢周刊记者采访时说：“除了市场因素之外，旭日的管理混乱，让人触目惊心，公司里几乎所有的管理层都把公司当作一个宝库，肆无忌惮地利用职权抢钱。我想这是这个公司衰落的一个主要的内因。”
