在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额已经达到30亿元；即使是在财务状况转坏的2000年，据中国饮料行业协会统计资料显示，旭日升的总产量也达到103.6万吨，在中国饮料十强排名第二，一度占据茶饮料70%以上的市场份额；而且，旭日升的生产采用的是低成本快速扩展的OEM模式，正常地算账，即便除去高额的广告费用，如此良好的市场回报似乎不太可能让旭日升在不到两年的时间里债台高筑。
千里之堤，溃于蚁穴。2001年，在对旭日升的深入采访中，赢周刊记者惊讶地发现旭日升内部的腐败现象已经深深渗入它那如日中天的事业根基中，危机一触即发。
旭日集团的前身为冀州供销社，其市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生。在集团军事化管理及整体营销策略指引下，这上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，瞬间为旭日升攻下了中国茶饮料市场大半个山头。但是当外界开始津津乐道于旭日升辉煌的销售额时，其血脉——销售渠道已埋下了深深的隐患。
旭日升的许多分公司经理都是企业创业阶段的骨干，他们在集团内部有相当好的人际关系，因此能“摆平”很多事情。譬如在销售管理政策上，许多分公司经理经常向总部“要政策”，政策要来之后，分公司经理与经销商共同瓜分其中的利益；而各地销售政策的不同导致了不同的经销商能拿到不同的产品价格以及不同的返利政策，使得冲货窜货屡禁不绝。冲货严重打击了正当经营的经销商的积极性，也导致了其产品市场日益萎缩。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。
在某些城市，旭日升保健公司是直接做终端，销售款压在分公司处，结果分公司常常压住货款不发回总公司；对于一些经销制下的区域，分公司经理由于和经销商串通一气来骗取公司的利益，导致分公司经理催款不力，或者将款自己压下来。压下来的钱，被许多分公司经理拿去炒股票或者存银行拿利息。2001年，旭日升财务日趋紧张，此时某顾问建议总经理到各个分公司亲自收款。在总经理的紧逼下，各分公司经理极不情愿地拿出了部分货款。全国市场走完，总经理凯旋归来，收款竟然达到了1.5亿元之多。
